Что-то пошло не так
Я начинала свою карьеру с работы в турфирме, где занималась продажами. Какое-то время мы работали по стандартной схеме: каждый продавец сам отвечал на звонки, сам встречался с клиентами, сам бронировал туры, сам выдавал документы и т.д. Но через год наш отдел начали дробить. И, честно говоря, мы пытались саботировать все нововведения. Казалось, что проще контролировать всё самому. Некоторые «звёздные» продажники вообще ушли, хлопнув дверью.
Если в вашей компании есть несколько менеджеров по продажам, и каждый «сам себе продавец» - сам клиентов находит, сам с ними работает и сопровождает, сам закрывает сделки - то неизбежно возникают следующие проблемы:
-
Нежелание менеджеров искать новых клиентов и работать с ними: продавцы взаимодействуют только с постоянными клиентами.
-
Нежелание менеджеров учиться и принимать нововведения.
-
«Звёздная болезнь» у опытных продавцов.
-
Уход менеджеров с клиентской базой: вы вкладываете обучение, а лучших переманивают конкуренты.
-
Вам сложно найти хороших продажников, потому что не все способны работать в режиме «сам себе продавец»: люди разные, и неизбежно, что какие-то функции у многостаночников могут провисать.
Решением всех вышеперечисленных проблем может стать конвейерный отдел продаж.
Инструкция по применению
Практически любой отдел продаж можно поделить на несколько подотделов. Кроме того, известно, что если человек занимается каким-то одним делом, оно получается у него лучше и быстрее. Во-первых, это опыт, так он растёт быстрее, а следовательно – совершенствуются навыки. Во-вторых, отсутствие необходимости частого переключения, что дополнительно нагружает и замедляет процесс.
Итак, вы решились дробить отдел. С чего начать?
Первое: настоятельно рекомендую разделить отдел продаж на команды. Например, наша компания занимается продажей готовых бизнесов. Мы создали внутри отделы которые:
-
продают турфирмы;
-
продают салоны красоты;
-
продают кафе/рестораны;
-
продают хостелы/отели;
-
продают цветочные магазины.
Даже если у вас получится всего два отдела, это всё равно небесполезно. Они начинают вести между собой здоровую конкуренцию, и это работает как дополнительный стимул: не только сделать план, но ещё и обойти другую команду по сделкам. Концентрация на работе растёт, люди работают в едином порыве – это классно. По моему опыту, даже если отдел продаж разделён всего на две команды, то прибыль можно увеличить заметно.
Второе: обязательно настроить CRM. Конечно, в бизнесе встречаются ретрограды, которые не любят автоматизацию и не имеют желания вникать в развитие технологий. Но без этого сегодня невозможно работать.
Для продаж CRM можно настроить так, что будет видно, когда и кому пришла заявка, кто с ней работает, когда нужно позвонить клиенту. Система сделает аналитику за неделю или любой другой период. Сотрудники могут что-то «прохлопать», а система – нет.
По моему опыту, для отдела продаж важно настроит CRM по следующим пунктам:
-
сделки;
-
интеграция с сайтом и лендингом;
-
интеграция с IP-телефонией;
-
отчёты.
На первом этапе можно ввести бонусы для тех, кто работает в CRM, особенно если начинается саботаж. Когда люди перестроятся и привыкнут, они сами поймут преимущества и скажут вам спасибо.
Третье: обязательно настроить воронку продаж. Это также эффективный метод, чтобы измерять продуктивность отдела продаж. С его помощью можно понять, на каком этапе отсеиваются клиенты, сколько новых потенциальных клиентов нужно привлечь, чтобы увеличить продажи и т.п. Выглядеть шаблон для такого анализа может примерно так:
Также важно замерять длину сделки. Здесь шаблон примерно такой:
– новый лид → откуда → квалификация → отправлено → заинтересованность → результат.
Четвёртое: иметь цели и планы. То, без чего сложно представить отдел продаж – без них он, как бегун, который не знает, где финиш. Доказано, что движение, у которого есть конкретная измеримая цель, меньше выматывает. А в конце, когда результат достигнут, слаще ощущение победы. Поэтому отделу продаж всегда нужно ставить цели: прибыль, маржинальность и т.п. Нужно разбить оборот по направлениям, сотрудникам, и обязательно обсуждать планы, прежде чем принимать их.
Пятое: запустить контроль качества. Это могут быть чек-листы и скрипты для каждой задачи. Например:
-
анализ источников входящих запросов - кто и откуда пришёл;
-
работа с возражениями;
-
презентация товара/услуги;
-
завершение сделки.
Шестое: проводить собрания. Для удалённых сотрудников – каждый день. Не для галочки, а грамотно. Основные вопросы такие:
-
анализ того, что было вчера;
-
план по сделкам и звонкам на сегодня;
-
что можно сделать сегодня, чтобы завтра стало лучше.
Седьмое: замерять эффективность сотрудников по:
-
таймингу, отчётности;
-
CRM;
-
выполненной работе;
-
заслуженным бонусам;
-
пройденному обучению.
Восьмое: мотивировать отдел продаж. Должностные инструкции не надо скачивать из интернета, их нужно составить под каждого сотрудника и отдать под роспись. Тут должна быть прозрачность: кто за что отвечает и сколько за это получает. Важно донести до всех, как увеличение прибыли отразится на каждом сотруднике.
Целесообразно проводить конкурсы продавцов, премировать и награждать лучших – как отделы, так и отдельных сотрудников. Не лишним будет завести доску продаж - журнал или онлайн-доску. Полезно видеть, сколько сделал ты сам, а также сравнить с тем, как работают другие. Доказано, что отстающие начинают подтягиваться. Например, в компании, в которой я работала, три лучших сотрудника за предыдущую неделю вставали в «золотую линию» и получали больший процент, а у остальных был стимул работать лучше.
Кажется, что всё происходит само собой
В той ситуации, когда мои коллеги на моей первой работе ушли, хлопнув дверью, я осталась, и поняла всю прелесть этой идеи. Через два месяца мой доход увеличился, при этом я стала меньше уставать.
Как разделили отделы? Во-первых, нам сделали call-центр, и теперь на звонки отвечали его сотрудники, они же приглашали клиентов в офис по хорошо заученным скриптам. Количество посетителей существенно выросло. После того, как туристы возвращались с отдыха, специалисты call-центра также звонили им, чтобы спросить, как прошёл их отдых. А также узнавали, когда они планируют следующую поездку, и заносили эту информацию в свою базу (активные продажники, занятые делами, делать этого не любят). Также они иногда звонили и предлагали горящие туры.
Во-вторых, сделали отдел бронирования. Мы – продажники – больше не бронировали туры сами, а отдавали коллегам всю нужную информацию, когда клиенты уже совершили покупку.
В третьих, был ещё отдел, который контролировал вылеты: накануне отъезда туристов его сотрудники звонили клиентам, а также выдавали билеты и документы по турам. Это тоже экономило время продажников.
При этом процент с брони уменьшился. Но количество броней выросло, время на обработку каждой заявки сократилось, что привело росту доходов продавцов, а уставать они стали меньше.
Сопротивляясь поначалу переменам, через какое-то время мы приняли и полюбили наших помощников. Прибыль компании выросла более чем в два раза.
«Звёздная болезнь» при этом если проявлялась у продажников, то уже не так ярко. Кроме того, работающие в такой системе специалисты сами больше не хотели возвращаться к полному циклу. При этом в команду всегда набирали новичков, у которых горели глаза. Они с удовольствием проходили тренинги, учились. У тех, кто работал давно, мотивация совершенствовать навыки на этом фоне тоже росла.
Увести клиентскую базу в такой схеме тоже стало почти нереально. Call–центр подсаживал продажников на систему лояльности, напоминал про накопленные бонусы. Они доносили клиентам ценность работы с компанией, а не с отдельными менеджерами.
Переманивать продавцов стало сложнее: новые сотрудники знали хорошо только свой участок, а в других компаниях, как правило, всё надо было делать самому.
При этом, работая, многие не обращали внимания на то, как это организовано. Казалось, что всё происходит само собой. Только позже, когда я занялась собственным бизнесом, поняла, насколько это сложный механизм. И насколько эффективный, если хорошо отлажен.
